Wanneer je een TMS wilt aankopen, vergelijk je meestal de kosten tussen verschillende systemen en kijk je naar de onmiddellijke kostenbesparingen. Maar de kans is kleiner dat je in kaart brengt hoe het je op middellange en lange termijn geld kan opleveren.<\/p>\n\n\n\n
De meeste TMS-leveranciers beloven een ROI op lange termijn. Weinigen tonen je hoe je dit kunt verpakken en verkopen aan je interne stakeholders.<\/p>\n\n\n\n
Deze blog geeft je een kader dat werkt in beide fases van het traject \u2013 hefbomen om elk systeem dat je evalueert kritisch te bevragen v\u00f3\u00f3r aankoop, en een meetplan in drie fases om de waarde te bewijzen nadat je live gaat.<\/p>\n\n\n\n
De eerste stap in elk gesprek met je CFO is om vage beloftes over te slaan en meteen naar de operationele specifieken te gaan. Zeggen dat je op vracht gaat besparen is uiteraard een goede zaak, maar op zich is dat niet genoeg.<\/p>\n\n\n\n
Je wilt voorbereid zijn met cijfers over je zendingsvolume, huidige manuele kosten, gemiste kosten \u2013 en vooral de besparingen die voortvloeien uit het oplossen van deze problemen. Door hier een vooraf overeengekomen kader te gebruiken, blijven de doelstellingen realistisch en gericht.<\/p>\n\n\n\n
Deze vijf hefbomen dienen een dubbel doel: gebruik ze om elk TMS dat je evalueert op de proef te stellen, en gebruik ze vervolgens als meetkader zodra je live bent gegaan.<\/p>\n\n\n\n
Administratieve automatisering<\/em> \u2013 hoeveel uur per week kun je besparen op manueel boeken, documenten opvolgen, statusupdates, POD-e-mails. Een TMS met workflowautomatisering kan een aanzienlijk deel van de repetitieve gegevensinvoer wegnemen en snijdt heel wat stappen uit je processen.<\/p>\n\n\n\n Gemiste kosten<\/em> \u2013 kosten kunnen gemist worden op verschillende contactpunten, bijvoorbeeld brandstoftoeslagen, niet-gefactureerde wachttijd, geabsorbeerde tolkosten. Een systeem dat overeengekomen tarieven opslaat in prijslijsten en deze automatisch toepast, maakt het veel moeilijker voor facturabele extra’s om door de mazen van het net te glippen.<\/p>\n\n\n\n Verificatie van onderaannemersfacturen<\/em> \u2013 er kan omzet verloren gaan wanneer facturen van onderaannemers niet overeenstemmen met wat een trip je in werkelijkheid heeft gekost. Het juiste TMS moet in staat zijn om dergelijke afwijkingen te signaleren, zodat je erop kunt inspelen voordat betalingen worden uitgevoerd.<\/p>\n\n\n\n Zendingsafwijkingen<\/em> \u2013 je wilt proactief zijn wanneer het op afwijkingsbeheer aankomt \u2013 ze signaleren en aanpakken wanneer ze zich voordoen, niet er achteraf mee bezig zijn. In de praktijk betekent dit dat je stiptheid per klant opvolgt, afwijkingen op stopniveau signaleert en OTIF zichtbaar maakt in een dashboard in plaats van verscholen in spreadsheets.<\/p>\n\n\n\n Rapportage-overhead<\/em> \u2013 de rapporten die je nodig hebt manueel opstellen kan je afleiden van de vele operationele dringende zaken die je functie met zich meebrengt. Nagaan of een TMS omzet, rendabiliteit, brandstoftoeslagen, achterstallige facturen en boekhoudkundige overlopende posten allemaal op \u00e9\u00e9n plek heeft en op aanvraag exporteerbaar zijn, is een belangrijke hefboom.<\/p>\n\n\n\n Ok\u00e9, we zeiden vijf hefbomen, maar er is ook een bonushefboom die je kunt inzetten als je op zoek bent naar nog meer detailniveau in je data. De meeste operatoren hebben moeite om te zien welke klanten, routes of resourcetypes eigenlijk rendabel zijn. Zichtbaarheid van marges op tripniveau verandert hoe je prijst en plant.<\/p>\n\n\n\n E\u00e9n kanttekening: rendabiliteit op tripniveau is doorgaans eerder een ambitie voor week \u00e9\u00e9n dan een realiteit in week \u00e9\u00e9n. Voordat je data proper is en je prijslijsten correct geconfigureerd zijn, zullen de cijfers niet betrouwbaar zijn. Begin met de operationele metrics \u2013 bespaarde tijd, opgevangen afwijkingen, geverifieerde facturen \u2013 en bouw van daaruit verder.<\/p>\n\n\n\n Gebruik deze hefbomen v\u00f3\u00f3r je tekent om leveranciers om specifieke, aantoonbare antwoorden te vragen \u2013 geen slidedeck-beloftes. Nadat je tekent, worden het de KPI’s die je opvolgt.<\/p>\n\n\n\n Hier kunnen de ROI-hefbomen die we net besproken hebben, verpakt worden in een interne pitch. Voordat je een stakeholdergesprek aangaat, loop je je cijfers door onze ROI-calculator; die neemt je order-, trip- en documentvolume en produceert de besparingscijfers die je nodig hebt om je zaak concreet te maken.<\/p>\n\n\n\n Het belangrijkste om te begrijpen over het krijgen van goedkeuring, is dat je zelden slechts \u00e9\u00e9n persoon moet overtuigen. De meeste bedrijven voeren minstens drie gesprekken, en elk vraagt een andere nadruk. Finance wil return-on-investment en kostenvergelijkingen, dus leid met je geannualiseerde besparingen tegenover licentie- en implementatiekosten. Operations is minder bezig met de cijfers en meer gericht op verstoringsrisico, dus is het nuttig om cijfers te delen over implementatie- en adoptietijden, plus bespaarde tijd, opgevangen afwijkingen en geverifieerde facturen dankzij het gebruik van het platform. En dan is er IT, die integratie- en beveiligingskwesties afgedekt wil zien, dus wees voorbereid met specifieke details over hoe het systeem aansluit op je bestaande setup en hoe datamigratie eruitziet.<\/p>\n\n\n\n Waar mogelijk voer je deze gesprekken opeenvolgend uit in plaats van allemaal tegelijk: neutraliseer eerst de bezwaren van IT, bouw vervolgens je operationele voorvechter op, en presenteer pas aan finance zodra de blokkerende factoren al zijn weggenomen.<\/p>\n\n\n\n Zodra je je TMS hebt gekozen, worden diezelfde hefbomen de basis van je meetplan na go-live. Zo structureer je dit.<\/p>\n\n\n\n Dit kader is opgedeeld in drie blokken. De tijdlijn hiervoor zal van bedrijf tot bedrijf verschillen; we raden aan om vooraf strakke tijdlijnen af te spreken en deze enkel te verlengen als het echt niet lukt om naar de volgende stap door te schuiven.<\/p>\n\n\n\n Eerst de baseline bepalen. Ten tweede het verschil meten, en ten derde en ten slotte deze data op jaarbasis brengen.<\/p>\n\n\n\n Fase 1: Baseline<\/strong><\/p>\n\n\n\n Je wilt een beeld kunnen schetsen van je kosten en resultatenrekening v\u00f3\u00f3r de overstap. Er zijn enkele kerncijfers die je uit je bestaande systeem moet halen om je baseline op te bouwen:<\/p>\n\n\n\n Resultaat:<\/strong> Met alle verzamelde data wil je je “kost van niets doen”-cijfer berekenen. Dit is belangrijk om te benadrukken dat het niet overschakelen van systeem je niet enkel doet stilstaan, maar je ook effectief geld kost.<\/p>\n\n\n\n Fase 2: Het verschil meten<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nu je een beeld hebt van de prestaties op je oude systeem, is het tijd om te beginnen meten welke veranderingen er plaatsvinden nu je je nieuwe TMS hebt ge\u00efmplementeerd.<\/p>\n\n\n\n Enkele manieren om dit te doen:<\/p>\n\n\n\n Resultaat: <\/strong>Hoewel het nog erg vroeg dag is, zou je al een idee moeten kunnen krijgen van waar tijd en geld bespaard wordt, of op zijn minst bespaard zou kunnen worden. Je kunt vroege successen of indicatoren meenemen naar je eerste interne evaluatie. Let er hierbij op dat deze eerste besparingen waarschijnlijk conservatief zullen zijn, aangezien je team nog aan het inwerken is op het nieuwe systeem en mogelijk nog niet zo effici\u00ebnt werkt als in de toekomst het geval zal zijn.<\/p>\n\n\n\n Het is de moeite waard om hier expliciet over te zijn tegenover finance: ROI is rechtstreeks gekoppeld aan verandering in workflow, niet aan software-installatie. Een TMS dat manuele processen vervangt, levert enkel besparingen op wanneer teams ook effectief stoppen met de oude manier van werken. Als medewerkers parallelle processen blijven draaien \u2013 bijvoorbeeld spreadsheets bijhouden naast het nieuwe systeem \u2013 zal het verschil kunstmatig laag uitvallen. Spreek op dag \u00e9\u00e9n af welke workflows worden uitgefaseerd, en volg adoptie op als een vroege indicator vooraleer je besparingen opvolgt.<\/p>\n\n\n\n Fase 3: Op jaarbasis brengen en presenteren<\/strong><\/p>\n\n\n\n Zodra je data over enkele maanden begint te stabiliseren, kun je dit gebruiken om maandelijkse besparingen te extrapoleren naar jaarbasis. Dit cijfer kan dan afgezet worden tegenover de TMS-kost. Hoe lang zal het duren voordat je besparingen de uitgaven aan het TMS overtreffen? Alle besparingen daarboven kunnen getoond worden als ROI.<\/p>\n\n\n\n Bij het opstellen van de jaarvergelijking houd je de terugverdientijd (payback) en de lopende ROI gescheiden. Je terugverdienberekening moet tonen hoe lang het duurt voordat besparingen de eenmalige implementatie-investering terugverdienen. Je jaarlijkse ROI-overzicht moet de terugkerende besparingen vergelijken met terugkerende kosten zoals licentiekosten, support en integraties. Zodra de implementatie is terugbetaald, wordt ze een sunk cost voor de “behouden of stopzetten”-beslissing \u2014 maar ze hoort nog steeds thuis in de oorspronkelijke business case. Door beide te scheiden, krijgt finance een helderder beeld van zowel de terugverdientijd op korte termijn als de waarde op lange termijn.<\/p>\n\n\n\n Resultaat:<\/strong> Bundel al deze inzichten in een beknopte samenvatting van \u00e9\u00e9n pagina voor finance, die precies toont hoeveel je verwacht te besparen op jaarbasis (YoY) door over te schakelen.<\/p>\n\n\n\n De meeste TMS-aankoopbeslissingen lopen niet vast omdat de ROI er niet is, maar omdat ze nooit verpakt worden in een vorm waar finance mee aan de slag kan. De hefbomen bestaan. De besparingen zijn re\u00ebel. Wat meestal ontbreekt, is de discipline om ze te meten.<\/p>\n\n\n\n Het bovenstaande kader geeft je die discipline. Begin met het kennen van je baseline. Meet wat er verandert na go-live \u2014 en wees eerlijk over de adoptiecurve. Bouw pas naar cijfers op jaarbasis toe zodra je data proper genoeg is om te vertrouwen. En wanneer je aan het management presenteert, houd de lopende kostenvergelijking helder.<\/p>\n\n\n\n Als dit goed wordt aangepakt, ontgrendelt dit proces niet alleen budgetgoedkeuring. Het schept intern de verwachting dat het TMS een operationeel actief is dat het waard is om te behouden en te optimaliseren \u2014 geen eenmalige aankoop die vergeten wordt. De operatoren die het meeste uit een TMS halen, zijn diegenen die deze cijfers blijven herbekijken naarmate hun bedrijf groeit, hun routes veranderen en het vertrouwen van hun team in het systeem toeneemt.<\/p>\n\n\n\nHoe bouw je een business case voor een TMS<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Het kader in drie fases<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
\n
Conclusie<\/strong><\/h2>\n\n\n\n