Mesurer le vrai ROI d’un TMS

Quand vous vous lancez dans l’achat d’un TMS, vous comparez souvent les coûts entre différents systèmes et regardez les économies immédiates. Mais vous êtes sans doute moins enclin à cartographier les économies qu’il pourrait générer à moyen et long terme.
La plupart des fournisseurs de TMS promettent un ROI sur le long terme. Peu vous montrent comment le présenter et le « vendre » à vos parties prenantes en interne.

Cet article vous propose un cadre qui fonctionne aux deux étapes du parcours : des leviers pour interroger n’importe quel système que vous évaluez avant l’achat, et un plan de mesure en trois étapes pour prouver la valeur une fois en production.

Arrivez avec les bonnes données

La première étape de chaque conversation avec votre directeur financier consiste à laisser de côté les promesses vagues et à aller droit aux spécificités opérationnelles. Dire que vous allez économiser sur le fret, c’est bien, mais ça ne suffit pas en soi.

Vous devez arriver préparé avec des chiffres sur votre volume d’expéditions, vos coûts manuels actuels, la fuite de facturation – et surtout les économies liées à la résolution de ces problèmes. Utiliser un cadre défini à l’avance permet de fixer des objectifs réalistes et ciblés.

Les cinq leviers de ROI

Ces cinq leviers ont un double objectif : vous permettre de challenger n’importe quel TMS en cours d’évaluation, puis devenir votre cadre de mesure une fois en production.

1. Automatisation administrative : combien d’heures par semaine pouvez-vous économiser sur la réservation manuelle, le suivi des documents, les mises à jour de statut, les e-mails de CMR ? Un TMS doté d’une automatisation des workflows peut supprimer une bonne partie de la saisie de données répétitive et réduire considérablement le nombre d’étapes dans vos processus.
2. Fuite de facturation : es frais peuvent être manqués à différents points de contact, par exemple les surcharges carburant, le temps d’attente non facturé, les frais de péage absorbés. Un système qui stocke les tarifs convenus dans des grilles tarifaires et les applique automatiquement rend beaucoup plus difficile le passage inaperçu de frais supplémentaires facturables.  
3. Vérification des factures des sous-traitants : du chiffre d’affaires peut être perdu quand les factures des sous-traitants ne correspondent pas au coût réel d’une tournée. Le bon TMS doit pouvoir signaler ces écarts pour que vous puissiez agir avant que les paiements ne soient effectués.
4. Exceptions d’expédition : vous voulez être proactif face aux exceptions : les signaler et les traiter dès qu’elles surviennent, pas après coup. En pratique, cela se traduit par une performance de ponctualité suivie par client, des exceptions signalées au niveau de l’arrêt, un OTIF visible dans un tableau de bord plutôt qu’enfoui dans des feuilles de calcul.
5. Charge de reporting : construire manuellement les rapports dont vous avez besoin peut vous détourner des nombreuses urgences opérationnelles de votre rôle. Vérifier si le TMS regroupe le chiffre d’affaires, la rentabilité, les surcharges carburant, les factures en retard, les provisions comptables au même endroit et exportables à la demande est un levier important.

Bon, on avait dit 5 leviers, mais il y a aussi un levier bonus si vous cherchez encore plus de granularité dans vos données. La plupart des opérateurs ont du mal à identifier quels clients, itinéraires ou types de ressources sont réellement rentables. La visibilité de la marge au niveau de la tournée change votre façon de tarifer et de planifier.

Une précision : la rentabilité au niveau de la tournée est généralement une ambition de la première semaine, pas une réalité de la première semaine. Avant que vos données ne soient propres et vos grilles tarifaires correctement configurées, les chiffres ne seront pas fiables. Commencez par les indicateurs opérationnels – temps gagné, exceptions détectées, factures vérifiées – et construisez à partir de là.

Avant de signer, utilisez ces leviers pour demander aux fournisseurs des réponses précises et démontrables, pas des promesses de slide de présentation. Une fois le contrat signé, ils deviennent les indicateurs (KPI) que vous suivez.

Comment construire un business case pour un TMS

C’est ici que les leviers de ROI dont nous venons de parler peuvent être transformés en argumentaire interne. Avant toute conversation avec vos parties prenantes, passez vos chiffres dans notre calculateur de ROI : il prend votre volume de commandes, de tournées et de documents, et produit les chiffres d’économies dont vous avez besoin pour construire votre argumentaire.

L’élément le plus important à comprendre pour obtenir la validation, c’est que vous convainquez rarement une seule personne. La plupart des entreprises doivent mener au moins trois conversations, chacune avec un angle différent. La finance veut du retour sur investissement et des comparaisons de coûts : commencez donc par vos économies annualisées face aux coûts de licence et d’implémentation. Les opérations se soucient moins des chiffres et davantage du risque de perturbation : partager des données sur les délais d’implémentation et d’adoption est donc utile, ainsi que le temps gagné, les exceptions détectées et les factures vérifiées grâce à la plateforme. Enfin, l’IT veut que les questions d’intégration et de sécurité soient couvertes : préparez donc des précisions sur la façon dont le système se connecte à votre environnement existant et sur ce qu’implique la migration des données.

Dans la mesure du possible, menez ces conversations séquentiellement plutôt que toutes en même temps : neutralisez d’abord les objections de l’IT, construisez ensuite votre relais côté opérations, et présentez à la finance une fois les blocages déjà levés.

Le cadre en trois étapes

Une fois votre TMS sélectionné, ces mêmes leviers deviennent la base de votre plan de mesure post-déploiement. Voici comment le structurer.

Ce cadre se divise en trois blocs. Le calendrier variera d’une entreprise à l’autre ; nous recommandons de fixer des délais courts dès le départ et de ne les allonger que si vous ne parvenez vraiment pas à passer à l’étape suivante.

D’abord, établir la référence. Ensuite, mesurer l’écart. Et enfin, annualiser ces données.

Étape 1 : La référence

Vous voulez pouvoir dresser un tableau de vos coûts et de votre compte de résultat avant le changement. Voici quelques chiffres clés à rassembler à partir de votre système existant pour construire votre référence :

• Consigner les heures ETP actuelles consacrées à l’administratif logistique, multipliées par le coût horaire
• Identifier les frais régulièrement manqués ou sous-facturés (temps d’attente, surcharges carburant, ou extras)
• Rassembler les factures des sous-traitants du dernier trimestre ; signaler celles que vous n’avez pas pu facilement vérifier par rapport aux coûts prévus

Résultat : à partir de toutes les données collectées, vous voudrez calculer votre « coût de l’inaction« . C’est important pour souligner que ne pas changer de système ne se contente pas de vous faire stagner, mais vous coûte réellement de l’argent.

Étape 2 : Mesurer l’écart

Maintenant que vous avez une idée de la performance sur votre ancien système, il est temps de commencer à mesurer les changements qui se produisent depuis l’implémentation de votre nouveau TMS.

Quelques pistes pour cela :

• Suivre le temps gagné par processus après le déploiement
• Consigner chaque écart de facturation détecté grâce à l’automatisation des grilles tarifaires
• Surveiller les écarts de facturation des sous-traitants par rapport aux coûts de tournée prévus
• Compter les exceptions résolues de manière proactive plutôt que réactive
• Le carburant économisé grâce à l’optimisation intelligente des tournées

Résultat : bien qu’il soit encore tôt, vous devriez pouvoir identifier des zones où du temps et de l’argent sont, ou pourraient être, économisés. Vous pouvez présenter ces premiers résultats lors de votre première revue interne. Il faut noter que ces économies initiales seront probablement conservatrices, car votre équipe est encore en phase de montée en compétence sur le nouveau système et ne travaille peut-être pas encore aussi efficacement qu’elle le fera à l’avenir.

Il vaut la peine d’être explicite avec la finance sur ce point : le ROI est directement lié au changement de workflow, pas à l’installation du logiciel. Un TMS qui remplace des processus manuels ne génère des économies que lorsque les équipes cessent réellement de faire les choses à l’ancienne. Si le personnel continue de faire tourner des processus en parallèle – en maintenant des feuilles de calcul en plus du nouveau système, par exemple – l’écart mesuré sera artificiellement faible. Mettez-vous d’accord dès le premier jour sur les workflows qui sont abandonnés, et suivez l’adoption comme indicateur avancé avant de suivre les économies.

Étape 3 : Annualiser et présenter

Une fois que vos données commencent à se stabiliser sur quelques mois, vous pouvez les utiliser pour extrapoler les économies mensuelles à l’année. Ce chiffre peut ensuite être comparé au coût du TMS. Combien de temps faudra-t-il pour que vos économies dépassent ce que vous avez dépensé pour le TMS ? Tout ce qui va au-delà peut être présenté comme du ROI.

Lorsque vous construisez la comparaison annuelle, gardez le retour sur investissement (payback) et le ROI continu séparés. Votre calcul de retour sur investissement doit montrer combien de temps il faut pour que les économies compensent l’investissement d’implémentation, ponctuel. Votre vue de ROI annuel doit comparer les économies récurrentes aux coûts récurrents comme les frais de licence, l’assistance et les intégrations. Une fois l’implémentation payée, elle devient un coût irrécupérable pour la décision « garder ou annuler » – mais elle reste pertinente dans le business case d’origine. Séparer les deux donne à la finance une vue plus claire, à la fois du retour sur investissement à court terme et de la valeur à long terme.

Résultat : rassemblez toutes ces informations dans une synthèse concise d’une page pour montrer à la finance combien vous prévoyez d’économiser d’une année sur l’autre grâce au changement.

Conclusion

La plupart des décisions d’achat de TMS s’enlisent non pas parce que le ROI n’existe pas, mais parce qu’il n’est jamais présenté sous une forme sur laquelle la finance peut agir. Les leviers existent. Les économies sont réelles. Ce qui manque, c’est généralement la rigueur pour les mesurer.

Le cadre ci-dessus vous donne cette rigueur. Commencez par connaître votre référence. Mesurez ce qui change après le déploiement – et soyez honnête sur la courbe d’adoption. Ne construisez les chiffres annualisés qu’une fois vos données suffisamment propres pour être fiables. Et lorsque vous présentez à la direction, gardez la comparaison des coûts continus claire.

Bien mené, ce processus ne se contente pas de débloquer un budget. Il installe en interne l’idée que le TMS est un actif opérationnel à conserver et à optimiser – pas un achat ponctuel à oublier. Les opérateurs qui tirent le plus de valeur d’un TMS sont ceux qui continuent de revisiter ces chiffres à mesure que leur entreprise se développe, que leurs itinéraires évoluent et que la confiance de leur équipe dans le système grandit.

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